מה אם הגנרל ג'ורג 'פאטון היה מנכ'ל וולמארט?

אחד הנאומים הפופולריים יותר שנשאתי הוא על האמונה שלי שקמעונאות ולוחמה דומים מאוד, במיוחד ביחס לצורך חשיבה אסטרטגית ו ביצוע מהלכים נועזים . (לכריס וולטון, מנכ'ל Red Archer Retail, יש אמונות דומות, והוא כתב מצוין פוסט בבלוג שמשווה את התחרות עם אמזון לקרב Dien Bien Phu ב- 1954).

מעטים האנשים בהיסטוריה של המלחמה היו נועזים או אסטרטגיים יותר מאשר הגנרל ג'ורג 'ס. פאטון . כמה טוב היה פאטון בפיקוד על חיילים ובאמצעות אסטרטגיות להביס את האויב? היסטוריונים וחוקרים צבאיים הגיבו כי אם רעיונותיו של פאטון כיצד להילחם במלחמה באירופה אומצו על ידי מנהיגים אזרחיים וצבאיים בכירים, מלחמת העולם השנייה יכולה הייתה להסתיים שנתיים קודם לכן.

מבקריו היו של פאטון, אך הוא זכה לכבוד רב ביכולתו לתכנן ולבצע אסטרטגיות לא שגרתיות, נועזות ומצליחות מאוד, חוקר פאטון ו יועץ עסקי ליסה גודייל אמרה לאובזרבר. האם יתכן שפאטון ייכנס לתפקיד המנכ'ל בחברה כמו וולמארט ויצליח? שאלת כן לא. אני תומך גם בטענה לפטון לא יהסס לסיים את ההתמקדות באסטרטגיות שהוא ראה כשגויות ולא יעילות. פאטון חיפש חולשות וחוסר יעילות בצבאות שעליהם פיקד ובאויבים שלחם בהם, ויכולת זו יכולה להיות מיושמת בקלות על הובלת תאגיד. פאטון ניצל חולשה וחיסל חוסר יעילות טוב יותר מכל גנרל בהיסטוריה.

בעסקים, איש לא היה נועז יותר או בעל חזון גדול יותר מג'ף בזוס, המנכ'ל והמייסד של אמזון. בזוס מבין את החשיבות של אסטרטגיה וביצוע מהלכים גדולים טוב יותר מכל מנכ'ל אחר. בזוס גם שולט במושג השקעה בעסק לטווח ארוך וזונח רווחים גדולים יותר. במקרה של אֲמָזוֹנָה שרשרת האספקה, הלוגיסטיקה והטכנולוגיה היו המרוויחים מזרם הון קבוע שהושקע במחסנים, מרכזי מיון ומרכזי מימוש. בזוס הבין בתחילת ההיסטוריה של אמזון שלקוחות תמיד ירצו לקנות מוצרים במחיר נמוך ולקבל את המוצרים במהירות האפשרית - ומכאן ההתמקדות בבניית רשת לוגיסטית המסוגלת לספק מוצרים בשעות, ולא בימים.

חברה שמנסה לחשוב בגדול ולהיות אסטרטגית היא וולמארט. מנכ'ל וולמארט, דאג מקמילון, מדבר כמו מישהו שהוא הוגה אסטרטגי ואישר כמה רכישות ויוזמות שבהחלט ניתן לטעון שהן אסטרטגיות לחברה. עם זאת, בניגוד לאמזון, וולמארט לא הצליחה להכיר בערך המסחר האלקטרוני בימיה הראשונים ולאורך השנים מימנה בצורה קיצונית את רשת הלוגיסטיקה של המסחר האלקטרוני שלה. כדי להתעדכן, וולמארט ביצעה כמה הימורים גדולים במסחר אלקטרוני. עם זאת, ההימורים לא משתלמים כמו שצריך. בנוסף, אנליסטים רבים שואלים אם אסטרטגיית המסחר האלקטרוני של וולמארט יעילה. מארק לורה הבין טוב יותר מכולם כי וולמארט תתמודד עם סחר אלקטרוני, ובמוקדם ולא במאוחר, וולמארט יבוא לדפוק על דלת המטה של ​​Jet.com ויבקש לעסקה.קרייג באריט / Getty Images עבור חברת Fast

Jet.com והכעס של מארק לורה

ב- 8 באוגוסט 2016 וולמארט הודיעה שכן רוכשת את Jet.com , חברת סחר אלקטרוני שהוקם יחד עם מארק לורה, תמורת 3.3 מיליארד דולר במזומן. לורה הקימה בעבר את קוויסי, שפעלה כפלטפורמה למספר אתרים כמו Soap.com ו- Diapers.com. קוויסי נמכר לאמזון בשנת 2011 תמורת 545 מיליון דולר. (אמזון הודיעה ב -29 במרץ 2017, כלומר על השבתת קוויסי, ולורה לא לקחה את החדשות בצורה טובה. למעשה, אני מאמין כי אמזון השבתה את קוויסי הייתה רגע מפתח בקדנציה של לורה בוולמארט, ומסיבות לא נכונות .)

לעתים קרובות שואלים אותי אם אני מאמין ש- Walmart הייתה צריכה לרכוש את Jet.com ותשובתי תמיד הייתה הבאה: Walmart רכשה את Jet.com כדי לקבל גישה לטכנולוגיה ולצוות של אנשים שהיו מוכנים להמר בהימורים באמצעות סחר אלקטרוני, בעוד שרוב המנהלים בוולמארט לא הצליחו לראות את ערך המסחר האלקטרוני לקמעונאי עם 11,766 חנויות הפועלות ברחבי העולם. עם זאת, כל דיבור על וולמארט שמפעילה את Jet.com כחברה נפרדת הוא מטורף; וולמארט תספוג את Jet.com לפלטפורמה משלה ויהרוג בשלב מסוים את המותג Jet.com. אני אוהב את מה שלורה והצוות שלו יצרו ב- Jet.com. עם זאת, אני מאמין ש- Walmart היה צריך לבחון שותפות עם eBay, והיה צריך לפנות לגוגל, פייסבוק ומיקרוסופט לשאול את דעתם כיצד וולמארט יכולה ליצור שירות מסחר אלקטרוני 'מהדור הבא' לצרכנים.

אני משוכנע שלורה הובילה את הקמת Jet.com במיוחד לרכישת וולמארט. לורה ידעה כי Jet.com בפני עצמה לעולם לא תוכל להתחרות באמזון. האמת, Jet.com לעולם לא ייקח הכנסות של 1 דולר מאמזון. עם זאת, מה שלורה הבינה טוב יותר מכולם היה שוולמארט תתמודד עם המסחר האלקטרוני, ובמוקדם ולא במאוחר וולמארט יבוא לדפוק על דלת המטה של ​​Jet.com ויבקש לעסקה. Jet.com הוקמה באותה שנה בה בחר וולמארט לדאג מקמילון כמנכ'ל בשנת 2014. עובדה שלא נעלמה מלורה, שהגדילה את מספר הראיונות שהעניק לתקשורת והופעות בכנסים שבהם לורה יכול היה להעלות את הערך של Jet.com וחשוב מכך, ערך המסחר האלקטרוני לקמעונאים - קמעונאים כמו וולמארט, למשל.

מה שלורה לא הציג היה רמת התסכול שלו באמזון מכך שאילץ את לורה למכור את קווידי. בדיון עם Lore ב- Jet.com לפני מספר שנים, הוא הצהיר כי אמזון הבהירה לי שאם לא נמכור, הם פשוט ימשיכו להוריד את המחירים שלהם, במיוחד על חיתולים, ובעצם להוציא את Diapers.com מחוץ לעסקים. . באותו הרגע הבנתי שאסטרטגיה לא מניעה את מארק לורה, הכעס והרצון לנקום כן. אבל כעס אינו אסטרטגיה.

מעולם לא איבדתי את הכבוד וההערצה שלי ללורה, אך החששות שלי לגבי מה שעלול לקרות אם וולמארט תרכוש את Jet.com הוכיחו שהם נכונים.

לדוגמא, לא הסכמתי עם האסטרטגיה של לורה לדחוף את וולמארט לרכוש מותגים מקוריים דיגיטלית כמו Bonobos, Moosejaw ו- ModCloth. לדעתי, לורה מעוניינת שוולמארט תיצור גרסה משלה לחנות הכל לפיה מאות מיליוני מוצרים זמינים למכירה באינטרנט. אני לא מסכים עם האסטרטגיה משלוש סיבות:

1. אמזון היא המובילה הברורה בתחום הקמעונאות המקוונת. מחקרים מראים כי אמזון מהווה 40% (חלק מהנתונים הסטטיסטיים מראים כי אמזון מהווה יותר מ -50%) מהקמעונאות המקוונת, ואילו וולמארט מהווה 4.7% בלבד. וולמארט תצטרך להוציא מיליארדים רק כדי לצמצם את הפער מול אמזון. וולמארט תהיה חכמה להשקיע את הונה במקום אחר.

2. וולמארט הינה חברה המתמחה במשלוח משטחים של מוצרים למרכזי ההפצה שלהם, וממרכזי ההפצה שלהם לחנויות שלהם. רשת האספקה ​​ורשת הלוגיסטיקה של וולמארט מתמקדות בעיקר במשלוח משטחים בצורה חסכונית, ולא בוחרים מוצרים בודדים ממארזים שיישלחו ישירות לצרכנים. כמות ההון הדרושה לוולמארט לבניית רשת של מרכזי הגשמה ספציפיים למסחר אלקטרוני המסוגלים לספק משלוחים באותו יום או למחרת של מיליוני (לא אלפי) מוצרים תהיה משימה הרקולית. לדוגמה, וולמארט מפעילה 150 מרכזי הפצה אזוריים ויותר המתמקדים בעיקר במשטחי משלוח של סחורה כללית. לוולמארט 20 מרכזי הגשמה המתמקדים במסחר אלקטרוני. לאמזון 110 מרכזי הפצה בארה'ב ולמעלה מ -300 מרכזי הגשמה ברחבי העולם, מה שמקנה לאמזון יתרון בלתי נסבל במסחר אלקטרוני והפצה על פני וולמארט.

3. רכישות צריכות להיות אסטרטגיות. קניית מותגים מקוונים כמו Bonobos, Moosejaw ו- ModCloth שיש להם זיהוי מינימלי של שמות וקהל לקוחות הרבה מחוץ לנורמה של לקוחות Walmart פשוט לא הגיוני. לעומת זאת, דמיין אם וולמארט רכש חברת המסחר דולות (DTC). DTC יתאים בצורה מושלמת עבור וולמארט ולקוח הליבה שלה. (אני יודע, אני יודע. המטרה הייתה למשוך יותר לקוחות מתקדמים. מצטערים, הם כבר קונים באמזון.) רכישה נוספת שאני מאמין שוולמארט צריכה להעריך היא דולר כללי . האם תהיה קניבליזציה של חנויות מסוימות אם וולמארט תרכוש את דולר ג'נרל? כן. עם זאת, במשך תקופה של שנה עד שנתיים, רשת החנויות יכולה להיות רציונליזציה עם חנויות סגורות שהוסבו למרכזי הגשמת מסחר אלקטרוני או שיועברו מחדש לצרכים קמעונאיים אחרים.

כפי שהצהרתי קודם, לורה היה מונע מכעס ונקמה. לורה לא רוצה שוולמארט תתמודד מול אמזון, לורה רוצה שוולמארט תנצח את אמזון במשחק שלה, ומכאן התעקשותה של לורה ללכת ראש בראש נגד אמזון. (שוחחתי עם מספר אנליסטים למאמר זה. כל אנליסט הסכים שהשימוש שלי בביטוי כעס ונקמה היה מוצדק כשדנו ברצונו של מארק לורה להביס את אמזון.) לורה מזכירה לי שני דמויות היסטוריות: שר ההגנה לשעבר רוברט מקנמרה והגנרל. ג'ורג 'ארמסטרונג קסטר. כל גבר היה מוכשר מאוד, אך כל גבר קיבל החלטות גרועות מאוד בתקופות הגרועות ביותר בקריירה שלו.

איזו ברירה יש לוולמארט?

לפני שאמשיך במאמר זה, אני רוצה להבהיר כי אינני חולק על הצורך של וולמארט להשקיע בעתידו. אני לא חולק על הצורך של וולמארט להשקיע בדיגיטל. בנוסף, וולמארט הניבה תוצאות מרשימות כמו השגת צמיחה של 3.4% והכנסות תפעוליות גדלות של 5.5% ברבעון הראשון של 2019. המכירות המקוונות של וולמארט ממשיכות לצמוח מעל 30% ברבעון.

עם זאת, לאחרונה להגיש תלונה , שהצהיר כי חטיבת המסחר האלקטרוני של וולמארט צופה הפסדים של למעלה ממיליארד דולר בהכנסות שבין 21-22 מיליארד דולר בשנת 2019, הניבה כמות אדירה של דיונים בוול סטריט ובתקשורת. (אני לא מאמין שוולמארט יפסיד מיליארד דולר; אני מאמין שהמספר יכול להיות קרוב יותר ל -2 מיליארד דולר על סמך המחקר שלי).

ניתן לצפות להפסדים מכיוון שסחר אלקטרוני אינו משתלם לשמצה. לדוגמא, אמזון משתמשת בראשי תיבות בשם CRAP, שמייצגים Can't Realize a Profit, כדי לזהות מוצרים בעלי שוליים נמוכים שהיא שולחת ללקוחות. אמזון מפחיתה לאט אבל בטוח את כמות ה- CRAP שהיא מחזיקה ומוכרת. אני צופה שאמזון תיצור קונספט של חנויות דולר עבור עסקיה בעלי השוליים הנמוכים. למעשה, אני מאמין שאמזון תוכל לרכוש את דולר כללי, דבר שכתבתי עליו מאמר .

אני גם רוצה לציין שאמזון לא זכתה להצלחה מסחר אלקטרוני בין לילה. למען האמת, לקח לאמזון כמעט 16 שנה להתחיל לייצר רווחים מפעילות המסחר האלקטרוני שלה. אני לא טוען ש- Walmart צריך להתעלם מסחר אלקטרוני. וולמארט לא יכולה להתמקד רק בחנויות שלה, ועל וולמארט להשקיע במסחר אלקטרוני ובדיגיטל בכדי לספק ללקוחותיהם את האפשרויות שהם רוצים. איזו ברירה יש להם? אני גם רוצה להבהיר, עם זאת, שלוולמארט אין 16 שנה לעשות סדר בבית המסחר האלקטרוני שלה. אם הגנרל ג'ורג 'פאטון היה מנכ'ל וולמארט, הוא יתמקד בכירים ביצירת משחק חדש לקמעונאות לעומת יישום אסטרטגיות שאמזון יישמה לפני שנים.בטמן / Getty Images

פאטון כמנכ'ל

אנו יודעים מה עשה דאג מקמילון כמנכ'ל ואנו יודעים מה עשה מארק לורה בוולמארט; לכל אדם יש רקורד. טכניקה בה אני משתמש בתרגול הייעוץ שלי היא לקחת דמויות היסטוריות או מנכ'לים בענפים שונים ולהציבם לראשונה בכיסא מנכ'ל או בחברה אחרת. לדוגמא, במקרה של וולמארט, איך מנכ'ל אפל טים קוק ינהל את החברה? משהו מעניין עוד יותר הוא לדמיין אם הגנרל ג'ורג 'פאטון היה מנכ'ל וולמארט. מה היה פאטון רואה? איזו אסטרטגיה הוא יישם נגד אמזון? אני משוכנע שהדבר הראשון שפאטון יעשה הוא לסקר את שדה הקרב (התעשייה) בו מתחרה וולמארט ולבקש לערוך הערכת איומים של כל מתחרה גדולה, במיוחד אמזון. פאטון יזהה את נקודות החוזק והחולשה של כל מתחרה.

אמת אמיתית במלחמה היא שאתה לעולם לא מעסיק אויב במקום שהוא הכי חזק. הגנרל הסיני סון צו הכריז ככזה באחד הספרים המפורסמים ביותר בנושא אסטרטגיה צבאית אמנות המלחמה ; הספר היה אחד המועדפים על פאטון. על פי צו:

כל לוחמה מבוססת על הטעיה. לפיכך, כאשר אנו מסוגלים לתקוף, עלינו להיראות בלתי מסוגלים; כאשר אנו משתמשים בכוחותינו, עלינו להיראות לא פעילים; כשאנחנו קרובים, עלינו לגרום לאויב להאמין שאנחנו רחוקים; כשאנחנו רחוקים, עלינו לגרום לו להאמין שאנחנו קרובים.

אם האויב שלך בטוח בכל רגע, היה מוכן בשבילו. אם הוא בכוח עליון, התחמק ממנו. אם היריב שלך מזג, חפש לעצבן אותו. העמד פנים שהוא חלש, שהוא עלול להתנשא. אם הוא מרגיע, אל תתן לו מנוח. אם כוחותיו מאוחדים, הפרד ביניהם. תקפו אותו במקום שהוא לא מוכן, הופיעו במקום שלא מצפים מכם.

את האסטרטגיה של לורה ואת האסטרטגיה שאושרה על ידי מקמילון, ניתן לתאר רק כניסיון של וולמארט לקחת על עצמה את אמזון במקום בו הם החזקים ביותר, מסחר אלקטרוני. הציטוט הבא של פאטון נשמע נכון: אם כולם חושבים דומים, מישהו לא חושב . פאטון היה מפסיק מיידית את אסטרטגיית המסחר האלקטרוני. פאטון יציין כי וולמארט צריכה להיות אסטרטגיה דיגיטלית, אך פאטון לעולם לא יתמוך באסטרטגיה לפיה וולמארט נלחם במתחרה בעל היתרון הגדול ביותר. פטון היה מבטל את ביטוחו של בונובוס, מוסג'או ומודקלוט ובוודאי יפחית את תקציב המסחר האלקטרוני של וולמארט.

בנוסף, פאטון יפרוס מחדש משאבים והון לצורך ביצוע הפעולות הבאות:

1. מקסם כל הזדמנות למנף חנויות כדי להעלות ערך ללקוחות. התמקדו כמו בלייזר שיפור עסקי המכולת , יתרון תחרותי מרכזי עבור וולמארט. (אם וולמארט תפסיד את מלחמת המכולת לאמזון, וולמארט תיכשל כחברה. מובטחת.) אני נשארת מהימנה מאיך וולמארט לא עושה יותר עם עסקי המכולת שלה או מגדילה את ההתמקדות בחוויית האוכל בחנויות שלה כמו בתי קפה ומסעדות. . (לעיתים קרובות תהיתי מדוע וולמארט ו חבית קרקר אל תשתף לפתיחת חנויות Cracker Barrel במקומות רלוונטיים של Walmart.) אני גם נדהם מכך ש Walmart לא השקיעה או רכשה את החברה. DynoSafe אוֹ eDOR או הציג שימוש במוצרים מ PackIt להציע ללקוחותיה חוויית משלוח מכולת מקוונת טובה בהרבה.

2. פאטון האמין בלהט בחשיבות של שיתוף פעולה עם ענפים אחרים של הכוחות המזוינים. הוא יהיה הראשון שידחוף לוולמארט למצוא שותפויות אסטרטגיות. לדוגמה, הום דיפו משקיעה 1.2 מיליארד דולר לבניית ופתיחת 170 מתקני הפצה חדשים ברחבי ארה'ב, מה שמאפשר ל 90% מהאוכלוסייה משלוח באותו יום או למחרת. פאטון יטען כי מועדון וולמארט / סם ייהנה משותפות אסטרטגית עם הום דיפו למינוף הרשת הלוגיסטית המתרחבת של הום דיפו. ישנן הזדמנויות מעניינות עבור וולמארט, הום דיפו ומועדון סם לשתף פעולה בקמעונאות, לאגד הוצאות רכש על פריטים שכל חברה רוכשת כדי לנהל משא ומתן על שיעורים נמוכים יותר באמצעות הגדלת נפח, איגום התחבורה מוציא למשא ומתן על תעריפים נמוכים יותר, עריכת מחקרי אופטימיזציה לוגיסטית לזיהוי משותף. מהלכי צי ייעודיים, וכן הלאה.

3. פאטון הבין את הלוגיסטיקה טוב יותר מכל גנרל אחר בהיסטוריה. אני נשאר משוכנע כי וולמארט מחמיצה הזדמנות אדירה ליצור חברה עצמאית 'וולמארט שירותי לוגיסטיקה' לפיה וולמארט מבצעת רכישות אסטרטגיות של הובלות וחברות אספקה ​​במייל האחרון כדי להציע שירותי לוגיסטיקה של צד שלישי וכן לנהל את כל משלוחי התחבורה הכניסה. מוצרים מספקים למרכזי ההפצה שלה. (אני ממליץ בחום לוולמארט לסרוק את ארה'ב ולרכוש כל מסוף LTL והובלות נטוש הזמין בשוק ולנצל את הנכסים לרשת מעבר מהירה ומסירה מהירה למסחר אלקטרוני.) על וולמארט לשתף פעולה עם אורקל בבחינת הזדמנויות לקחת הובלות לשלב הבא.

4. פאטון יטען שוולמארט צריך להיערך להילחם במלחמה הבאה, ולא האחרונה. אמזון כבר ניצחה במלחמת המסחר האלקטרוני, ולאמזון יש את כל היתרון על וולמארט במסחר האלקטרוני. לכן, במקום לקנות פלטפורמה כמו Jet.com ולשלב היבטים בפלטפורמה ב- Walmart.com, אני מאמין ש- Walmart היה צריך לרכוש Shopify . למה? כי זה יאפשר לוולמארט לאפשר מסחר למאות אלפי מוכרים קטנים שרוצים להימנע מאמזון. אפילו וולמארט יכול היה להוות חלון ראווה בחנות Shopify. הערך האמיתי של וולמארט בבעלות Shopify הוא בכך ש- Walmart הייתה יכולה למנף את יכולתה הלוגיסטית הטובה ביותר בכדי ליצור מערכת אקולוגית בעלת סיכון נמוך בעל ערך גבוה תוך ניצול נכסיה שלה ורשת צדדים שלישיים אסטרטגיים המנוהלים על ידי Walmart לצורך מילוי הזמנות. ללקוחות. וולמארט הייתה יכולה לשתף פעולה כדי ליצור רשת הפצה מסיבית ברחבי ארה'ב, כל הזמן לא מתחרה ישירות עם אמזון. אני ממליץ על וולמארט להמשיך בדיונים עם Shopify. טומפקינס אינטרנשיונל הוא השותף האסטרטגי המושלם עבור Shopify ו- Walmart בכל הקשור להפצה.

5. אוכל הוא השמן החדש. על Walmart לעסוק באסטרטגיות שישפיעו על התנהגות הצרכנים על ידי הצגת שירותים חדשים. אפשרות מעניינת תהיה עבור וולמארט לשתף איתה פעולה זום לתכנן וליישם את שרשרת אספקת המזון הטרי מהדור הבא ולחולל מהפכה באספקת מזון טרי לצרכנים. רשת Fleat היא חברה אחרת שלדעתי וולמארט צריכה לשתף איתה פעולה.

6. פאטון יציין את החשיבות ההולכת וגוברת של שירותי בריאות במדינה עם אוכלוסייה מזדקנת, כמו גם התעניינות גוברת בבריאות ממילניאלס ו- Gen Z, ומעודד את וולמארט להקים שותפויות עם בתי חולים, מרפאות, מרפאות מיוחדות ומרכזי תזונה לפיה מתקנים כאלה נפתחים בתוך חנויות וולמארט. (אני משוכנע שחנויות מכולת יופרעו באופן חמור בארה'ב במהלך 10 עד 15 השנים הבאות. וולמארט תהיה חכמה לזהות אסטרטגיה כיצד להמיר את שטח הקמעונאות שלה למצרכים לחוזי שכירות בעלי שוליים גבוהים. מטורף כמו שזה נשמע, העתיד של וולמארט עשוי להיות משחק הנדל'ן המוביל בתחום שירותי הבריאות.) פתיחת מרכזי משחקים בחנויות וולמארט היא אפשרות נוספת שעל החברה לשקול. (אני נדהם וולמארט לא עושה יותר עם המשחק.)

7. פאטון היה טוען שבמקום לנסות לספק מצרכים וסחורות כלליות בלבד לצרכנים, על וולמארט לתכנן וליישם אסטרטגיה לבעלות על הבית. למעשה, רכשו את החברה תהנה ולהציע לצרכנים שירותים להקמת בתים חכמים וללימוד צרכנים כיצד להשתמש במכשירים שלהם. וולמארט יכולה גם לספק יכולות תיקון ביתיות למכשירים משלה. (על וולמארט להתחשב ברצינות בשותפות עם בסט ביי לפתיחת דלפקים של כיתת גיק בחנויות וולמארט, או וולמארט צריכה לשתף פעולה עם Enjoy במטרה ליצור גרסה טובה יותר של גיק סקוואד.)

8. פאטון תפחית במידה ניכרת את נוכחותה העולמית של וולמארט ב -77 המדינות בהן פועלת כיום, ובמקום זאת תמקד את ההון באזורים המרכזיים הבאים: צפון אמריקה (ארצות הברית, קנדה ומקסיקו), סין והודו.

הגאונות האמיתית של פאטון הייתה שהטקטיקות שלו הדגישו פעולה אלימה ומהירות לנצל כל הזדמנות אפשרית בשדה הקרב להרוג חיילי אויב נוספים ו / או לתפוס מקומות אסטרטגיים. פאטון העדיף לתקוף ולכפות על האויב שהוא נלחם להגיב לתוכניותיו ולא להיפך. אני מאתגר כל אחד לבוא עם דוגמה אחת שבה וולמארט אילצה את אמזון להגיב לכל דבר. האם מישהו חושב בכנות שאמזון חוששת ממאמצי הסחר האלקטרוני של וולמארט?

פאטון יציין בפני צוות ההנהלה של וולמארט שהם משקיפים על האפשרות שעליבאבא תעשה ציר אסטרטגי רחב היקף לארה'ב. למשל, רכישת קמעונאי ומינוף כושרה של עליבאבא בשרשרת האספקה, הלוגיסטיקה ואספקת המיילים האחרונים לזרוע הרס. (תאר לעצמך אם עליבאבא חתמה על שותפות אסטרטגית עם אלדי? או שרכשה את אלברטסונס, קרוגר או קוסטקו?)

פאטון יתמקד בכירים ביצירת משחק חדש לקמעונאות לעומת יישום אסטרטגיות שאמזון יישמה לפני שנים. כפי שציינתי קודם, נראה כי וולמארט נלחם במלחמה האחרונה במקום לקחת את ההובלה ביכולתו להילחם במלחמה הבאה. וולמארט חייב למצוא דרך להפיל את אמזון בעקבים. אני יכול לקבוע ללא היסוס שפאטון יזדהה עם גרג פורן, נשיא ומנכ'ל וולמארט ארה'ב, והיה מקשיב בקשב להצעותיו של פורן. הערה לוולמארט: כשגרג פורן מדבר, הקשיב ועשה מה שהוא אומר לעזאזל.

החול עוזב את שעון החול

פאטון אינו מנכ'ל וולמארט ולעולם לא יהיה. עם זאת, ניתן ללמוד לקחים כאשר שוקלים מה יעשה פאטון אם היה המנכ'ל. מקמילון חייב לסגת לאחור ולהעריך את האסטרטגיה של וולמארט. הפסד של 1 עד 2 מיליארד דולר מדי שנה על אסטרטגיית מסחר אלקטרוני שאין לה סיכוי להכניס שקע לאמזון אינו בר קיימא או הכרחי. זה לא אומר לוותר על מסחר אלקטרוני או דיגיטלי. זה פשוט אומר לזהות את אסטרטגיית המסחר האלקטרוני המדויקת שתענה על צרכי לקוחות וולמארט ותגדיל את הסיכויים של וולמארט לספק חווית לקוח טובה יותר ולהגדיל את נתח השוק שלה.

שמישהו לא יחשוב שהייתי קשוח מדי כלפי מקמילון, לא עשיתי זאת. כתבתי בזה מאמר שמקמילון הוא מועמד בר קיימא לנשיאות בשנת 2024. מקמילון עשה עבודה מצוינת כמנכ'ל וולמארט. עם זאת, אני ממליץ בחום לדירקטוריון של וולמארט להחליף את מקמילון כמנכ'ל לא יאוחר משנת 2021. (מחקרים זיהו כי משך כהונתו האופטימלי למנכ'ל הוא שבע שנים.) גרג פורן, או סרגיי גונצ'רוב מקבוצת X5 Retail, צריכים להיות בראש רשימת המועמדים להחליף את מקמילון.

באשר למארק לורה, אמרתי בתקליט מאז 2018 כי אני לא מאמין שלורה תהיה בוולמארט יותר מ -2021, אבל הוא יכול לעזוב מוקדם יותר. אני חושב שפייסבוק, מיקרוסופט, אובר או גוגל יהיו חכמים להעסיק את לורה, במיוחד את פייסבוק שלדעתי היא החברה היחידה שמסוגלת מכה את אמזון במסחר אלקטרוני. סביר להניח שאם ההפסדים יעלו בעסקי המסחר האלקטרוני של וולמארט על חשבון יוזמות אחרות שיהיו מועילות יותר לוולמארט, לורה לא תהיה ברירה אלא להתפטר. (אני לא רוצה לראות את זה קורה.)

אני מאמין שהדבר הטוב ביותר שוולמארט יכול לעשות עם לורה הוא להפקיד אותו באחריות על הפעלת פליפקארט ולהעריך מחדש את האסטרטגיה של לור למסחר אלקטרוני בארה'ב. פאטון נרתעה מהנהגה מפולגת כמו מה שקיים בוולמארט ו פליפקארט . פאטון האמין שאחריות חלוקה פירושה שאף אחד לא אחראי. לורה היא המוח הטוב והבהיר ביותר במסחר אלקטרוני בוולמארט, ובתוך כמעט 16 מיליארד דולר פלייפארט היא של וולמארט. הרכישה הגדולה ביותר . לורה ישמור על תוארו כנשיא וכמנכ'ל מסחר אלקטרוני של וולמארט; הוא פשוט יהפוך גם למנכ'ל Flipkart. האם זה יותר מדי לבקש מלורה? לא. (אפשרות נוספת בה אני תומך היא להציב את נתן פאוסט בתפקיד המנכ'ל בפליפקארט, שכן לפאוסט ולורה היסטוריה מוכחת של עבודה טובה יחד והגשמת דברים נהדרים.)

הערה אחרונה אחת - יש רק חנות הכל אחת והיא אמזון. וולמארט לא צריכה לנצח את אמזון במשחק משלה. וולמארט צריכה ליצור משחק חדש ולהכריח את אמזון לשחק בתנאים שלו. ללכת ראש בראש מול אמזון בסחר אלקטרוני בהחלט נועז. זו גם אסטרטגיה שגויה.